Quattordici racconti di persone, protagoniste di una trasformazione storica: la Quarta Rivoluzione Industriale


La nuova chiave a stella
di Edoardo Segantini è l’ultimo libro della collana Guerini 4.0 nata per spiegare l’industria 4.0 e la serie di nuove tecnologie in cui siamo immersi definita “un fenomeno che non è solamente tecnologico, ma che rappresenta una potenziale rottura per l’intero sistema sociale: dalla formazione, all’organizzazione aziendale, dalle nuove professioni a quelle in via d’estinzione, dai rapporti professionali a quelli interpersonali”.nuova_chiave_a_stella_sito-1

Partendo da questa considerazione il libro di Segantini illustra le storie e le vite di donne e uomini collocati a vari livelli della scala aziendale, operai, tecnici, manager, imprenditori, di età, esperienze e settori industriali diversi.

Così facendo l’impresa 4.0 e tutte le tecnologie che coinvolge diventano solo un aspetto dei cambiamenti che stiamo vivendo e in cui siamo completamente immersi.

La storie di Donatella, responsabile delle risorse umane di Comau, quella di Catia, operaia, pasticciera, sindacalista romeno-bresciana e quella di Marta, imprenditrice, rappresentano i volti e le vite di chi questa rivoluzione la sta effettuando, vivendo e, a volte, subendo.

Il punto di partenza è la certezza di essere a una svolta in cui si intrecciano molti temi: dalle condizioni specifiche del Paese, agli sviluppi delle tecnologie che pongono nuovi importanti problemi come quello della  “disoccupazione tecnologica”.

L’idea sostenuta dall’autore, in questo senso, è quello di essere di fronte a una nuova Grande Trasformazione terribilmente difficile da gestire nel breve, ma vantaggiosa nel lungo medio periodo. Una posizione che si pone tra chi sostiene che le nuove tecnologie cancelleranno moltissime professionalità e chi invece sottolinea la centralità dell’azione dello stato nel regolare il mercato del lavoro.

Attraverso le vite dei 15 protagonisti del libro si mostra l’impatto di questo movimento, ma anche i differenti percorsi seguiti, con la convinzione che la tecnologia questa volta cambierà molto velocemente e molto radicalmente praticamente tutto. In questo il ruolo della Comunità, dello Stato e del suo potere di indirizzo appaiono decisivi, non solo nel calmierare gli strappi e colmare le distanze che inevitabilmente si andranno a verificare, ma anche nel costruire una cornice in grado di tenere insieme tutto e tutti.

Le considerazioni in questo senso sono molte e ci sono anche delle proposte concrete come quella di creare strumenti e incentivi per riqualificare i lavoratori espulsi dalle nuove tecnologie e reinserirli nelle aziende che crescono o quella di sostenere e favorire con forti incentivi fiscali le società ad azionariato diffuso.

Dal racconto delle storie di lavoro emergono i cambiamenti in atto, non solo organizzativi, ma anche tutte le tecnologie coinvolte, dai robot di Comau, ai chip o i Mems di StMicroelectronics, dall’IoT ai simulatori di Dallara. Probabilmente l’unico limite del libro è che tutte le storie presentate sono casi di successo, rappresentano infatti percorsi di chi è stato per capacità, meriti, ma anche perché inserito in un contesto virtuoso, in grado di gestire le nuove complessità.

La realtà però, come già detto, offre anche dei punti di vista molto diversi per i quali la nuova grande trasformazione è un passaggio drammatico, proprio per questo torna in gioco il concetto di comunità/collettività che ha il dovere di “mediare” le alterne fortune.

L’esempio di questi giorni sono le polemiche nate intorno alla gestione della platform economy che è certamente una delle  espressioni centrali delle rivoluzioni tecnologiche che stiamo vivendo.


Tratto da:
Edoardo Segantini
La nuova chiave a stella
Storie di persone nella fabbrica del futuro
Guerini 4.0
194 pagine 18,50 Euro

Rita e Maria Teresa, team leader al volante


(…) Cassino è la fabbrica postmoderna. Una bella fabbrica, che regge il confronto con le migliori che ho visitato in America, in Germania e in Giappone. Bella fuori e bella dentro. Il complesso (cinquecentomila metri quadri coperti su una superficie totale di due milioni) è ben inserito nella campagna laziale circondata dai colli, dominata dall’abbazia di Montecassino. Dove per cinque mesi, tra il gennaio e il maggio del 1944, si svolse la battaglia tra gli Alleati che risalivano la penisola e i tedeschi, attestati sulla Linea Gustav, con decine di migliaia di morti. L’interno è pulito, inodore, insonorizzato, definito da una segnaletica a colori. Una fabbrica molto diversa da quella di quindici o vent’anni fa. Più simile agli impianti di Toyota e di Mazda, che, già negli anni Ottanta, in fatto di organizzazione e pulizia, davano dei punti a tutto il mondo. A Cassino lavorano quattromila persone con un’età media di quarantacinque anni, cui si aggiungono gli ottocentocinquanta giovani interinali che, se il mercato risponderà bene, entro il 2018 saranno assunti. L’operaia citata da Rita D’Ammassa, quella che elimina i difetti microscopici, fa parte del cinque per cento di colletti blu con laurea. Sempre tra gli operai, i diplomati sono quasi il sessanta per cento. Una manodopera di qualità, fortemente coinvolta nei processi di miglioramento.

Lo stabilimento è diviso in tre unità: lastratura, dove si produce la scocca, verniciatura, dove la si vernicia, e montaggio, dove si monta il tutto e si sforna la macchina completa. I motori arrivano in maggioranza dallo stabilimento Powertrain di Termoli, salvo alcune motorizzazioni prodotte a Pratola Serra, in provincia di Avellino, e i cambi per la Giulietta realizzati a Verrone, nel Biellese.

Quella di Rita è una squadra mista: ci sono gli anziani di Cassino, i nuovi assunti e i dipendenti in trasferta dallo stabilimento FCA di Pomigliano d’Arco. Questi ultimi sono in distacco temporaneo perché a Pomigliano, al momento, si marcia a velocità ridotta e sono perciò in vigore i contratti di solidarietà. Nel gruppo, dice la team leader, ci si aiuta. Il merito di questa solidarietà operativa è attribuibile in parte alle persone e in parte al modo in cui il lavoro è organizzato. La team leader deve capire le esigenze dei singoli e le loro attitudini. In questo è aiutata sia dalla formazione che dal sistema organizzativo, concepito per ottenere il massimo dai dipendenti. Il sistema prevede che ognuno, operaio, impiegato, team leader o capo che sia, avanzi le sue proposte per migliorare il lavoro e sia ascoltato. La richiesta di suggerimenti migliorativi è una prassi ormai consolidata in alcune aziende, ma non dappertutto i suggerimenti vengono ascoltati, messi in opera e riconosciuti. La vera novità, dice Rita, sta nella promozione del dialogo tra le persone, che elimina molte barriere.

Il team leader, spiega, è diverso da un capo: sta più vicino agli operai. Se i colleghi hanno un problema, è il primo a intervenire. Una sorta di consigliere, o, in certi casi, di mediatore e confidente. È uno di loro, che risponde in prima persona: rappresenta la base della fabbrica. Un team leader dev’essere diplomatico, saper creare empatia, far capire alle persone che le cose vanno fatte in un modo e non in un altro, in vista degli obiettivi di qualità, flessibilità, produttività. Gli orari del team leader sono gli stessi degli altri: primo turno dalle sei alle quattordici, secondo dalle quattordici alle ventidue. La sua responsabilità principale consiste nel garantire la qualità, verificare le assenze della squadra, gestire le esigenze personali dei suoi componenti. A Cassino l’assenteismo è molto basso. Risultato, anche, degli investimenti in ergonomia e delle azioni per ridurre la fatica: ad esempio le pedane e gli anelli che fanno ruotare la vettura in modo da evitare agli operai di linea di lavorare sollevando le braccia, una delle posizioni più stancanti.

Rispetto ai colleghi, il team leader ha più responsabilità ma anche vantaggi. Il principale è che non svolge il lavoro operativo di chi sta in linea: coordina gli altri. Ed è una persona in carriera, perché i capi generalmente vengono scelti tra i team leader, che sono dunque i capi di domani. Oltre alle maggiori soddisfazioni, è pagato un po’ di più. Tra Rita e il numero uno dello stabilimento ci sono cinque livelli gerarchici: il diretto superiore della team leader è il supervisor, cioè il capo dell’UTE, l’Unità Tecnologica Elementare. Il quale riporta al gestore operativo. Che risponde al capo dell’unità verniciatura. Che riporta al direttore dello stabilimento, Garofalo. «Con il mio supervisor ci si parla spesso – dice Rita – sia per risolvere problemi contingenti che per valutare le possibili migliorie». Un problema che si è presentato recentemente ad esempio riguarda la ristrettezza degli spazi in alcune lavorazioni, dove si lavorava spalla a spalla. Rita l’ha segnalato, proponendo di allungare la linea e distanziare le persone, e il problema è stato risolto.

La rotazione delle mansioni e la sua intensità dipendono sia dal leader che dal team. Alcuni team leader propongono ai collaboratori di ruotare settimanalmente: per sette giorni ti occupi del cofano, per altri sette della parte alta della scocca. Rita è meno propensa, perché nella sua squadra ha molti nuovi assunti che devono consolidare l’esperienza su un compito prima di passare ad altri.

L’ingresso nell’unità di lastratura offre un colpo d’occhio impressionante: lo sguardo si apre su una vastità sterminata di grandi robot in movimento. Sono rossi, gialli, azzurri. Saldano, spostano pezzi, controllano. Evocare un film di fantascienza è scontato, ma è esattamente l’impressione che si ha. In questa, che è l’unità più automatizzata, s’impiegano milletrecento robot, molti dei quali di ultima generazione, oltre a seimilaquattrocento macchinari e attrezzature, dagli impianti di spalmatura ai sensori ottici. In lastratura la figura chiave è il conduttore, l’uomo (o la donna) che gestisce i robot. Siamo, anche plasticamente, in piena Industria 4.0: dove tutto è connesso con tutto, una gran giostra di esseri umani e macchinari. Nell’unità lavorano quaranta colletti bianchi, ingegneri e tecnici, e quattrocento colletti blu. I controlli di qualità sono capillari: ognuno dei quattromila punti di saldatura della scocca è scrutato dalle microtelecamere a luce blu dei grandi robot. I difetti vengono segnalati al conduttore via tablet.

Il secondo colpo d’occhio, altrettanto spettacolare, è la main line, la linea principale, che rende visibile il concetto di flessibilità. Lungo questa grande arteria meccanica passano sia la Giulia che lo Stelvio (ma l’impianto può gestire fino a quattro modelli). È il momento in cui la scocca è quasi completa e dev’essere saldata. I robot saldatori si alternano, con le attrezzature specifiche per l’uno e l’altro modello, cambiando velocemente e di continuo. Scorrono da destra a sinistra e da sinistra a destra sulle bilancelle, lungo due file parallele, come ballerine su un palcoscenico. Il termine bilancelle ha una grazia tutta napoletana; è stato infatti coniato a Pomigliano d’Arco e ha sostituito l’inglese shuttle. L’uomo controlla e gestisce i flussi attraverso uno schermo delle dimensioni di un grande televisore, chiamato pagina del conduttore. Ma si serve anche di tablet su cui può ricevere informazioni e intervenire sulle anomalie, anche da lontano. Le Alfa di un tempo, ad esempio la 159, erano più pesanti. Per Giulia e Stelvio invece si sono introdotti materiali più leggeri e resistenti, grazie alle nuove combinazioni tra diversi tipi di acciai e l’alluminio. (…)


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